От редактора. Уважаемые коллеги, перед вами завершающая публикация цикла, посвящённого проблеме эффективности совещаний.
Ранее были представлены:
- результаты исследования, проведённого Еленой Ивановной Гориной в обыкновенной российской районной больнице, которые продемонстрировали колоссальные избыточные затраты на многочисленные коллективные мероприятия – в первой части статьи;
- возможности и ограничения в определении эффективности совещаний, а также значение коммуникаций, способов принятия решений и других факторов, влияющих на эффективность управления – во второй части работы;
- вопросы продуктивности совещаний, а также способы увеличить их полезность на основе типологии совещаний – в третьей части статьи.
Четвёртая публикация – о качестве совещаний и о том, как можно его улучшить. Она порадует вас своей практической направленностью. Приятного чтения! Андрей Таевский.
Совещания и эффективность управления медицинской организацией. Часть четвёртая. Путь к совершенству
Автор: Елена Горина
Редактор: Андрей Таевский
Ненужные совещания, чрезмерные частота и продолжительность коллективных мероприятий, избыточность присутствия в ущерб основной работе и незаинтересованность участников – всё это поглощает огромные ресурсы нашего небогатого здравоохранения[1].
Во многих случаях вместо совещаний могут быть с успехом использованы иные способы и средства информационного взаимодействия, а стремительное развитие коммуникационных и информационных технологий открывают невиданные возможности для повышения эффективности коммуникации и управления организацией[2].
В то же время, совещания являются одним из важнейших институтов управления, без которого организация вряд ли может существовать, не говоря уже об устойчивом развитии. Совещания объединяют коллективы и наполняют смыслом совместную деятельность разных людей с их уникальными характерами и интересами. А самое главное – совещания могут быть полезными по своему прямому назначению. Хотя измерить их полезность может быть непросто[3]. А значит, и управлять ею.
Важнейшими условиями продуктивного совещания можно вслед за Дэвидом Перлом назвать цель, содержание, заинтересованное участие («связь») и контекст[4]. Рассмотрим их немного подробнее.
О целях и содержании
Для того, чтобы достичь ожидаемый результат совещания, он должен быть, как минимум, определён. То есть, у совещания должна быть внятно сформулированная цель, заранее известная всем участникам.
Типичные цели собраний:
- информирование (о проблеме, принятых решениях, изменениях условий и т.д.);
- подведение итогов (отчётные доклады, анализ, обсуждение, принятие, достижения и провалы, поощрение и наказание);
- обсуждение проблем и выработка решений (или только обсуждение проблем);
- выработка и принятие решений по различным вопросам (или только принятие решений);
- распределение задач, раздача поручений, контроль исполнения;
- представление, рассмотрение и утверждение коллективных результатов (исследований, проектов, программ и др.);
- рассмотрение замечаний и предложений сотрудников, поощрение инициатив;
- производство изменений (процессов, команд, отношений, внедрение инноваций);
- просвещение: тренинги, семинары и иные формы обучения;
- мотивация и стимулирование, условия труда и дисциплинарные вопросы;
- координация работы структурных и функциональных подразделений и служб;
- формирование и укрепление корпоративной культуры (конкурсы, активный отдых, совместный досуг и др.).
Цель и содержание мероприятия тесно связаны, они должны соответствовать друг другу. Содержание же отражается повесткой, которая помогает достижению цели тем, что удерживает ход совещания в намеченной канве.
В повестке заседания перечисляются все темы и вопросы, подлежащие обсуждению с кратким описанием и указанием докладчиков. На каждую тему отводится необходимое время («тайминг») с учётом сложности вопросов и приоритетов. Обязательно необходимо привести полный список участников. Также в повестке приводится цель мероприятия и вкратце обосновывается необходимость его проведения, указываются дата и время его начала и завершения, запланированные перерывы[5]. Если совещание предполагает дебаты или голосование, это также указывается в повестке вместе с позициями сторон спора.
Повестку необходимо заблаговременно разослать всем участникам, обязательно обозначив их роль на предстоящем мероприятии – они должны располагать необходимым временем для подготовки к событию. Когда участники заранее знают, что их ждёт, совещание, как правило, проходит в более конструктивном ключе и продуктивнее в целом.
Что не менее важно, проявляемое таким образом внимательное отношение к сотрудникам со стороны руководства и организаторов совещаний положительно сказывается на корпоративной культуре. Некоторые организации даже ввели правило: «Если вас не предупредили о встрече за 6 часов, вы имеете право не приходить на нее».
О заинтересованности и динамике процесса
Заинтересованность участников – важнейшее условие достижения ожидаемого результата совещания. В то же время, даже самые заинтересованные участники не могут поддерживать внимание, вовлечённость и активность на постоянно высоких уровнях на протяжении всего мероприятия, особенно если оно продолжительное.
Как показал Джон Тропман[6], совещания имеют свою динамику, схематично представленную на рисунке 1. Вначале участники погружаются в процесс, и все параметры растут, пока не достигают вершины, которая может иметь форму пика или плато, а затем наступает утомление, внимание начинает рассеиваться, интерес угасает, взамен нарастает раздражительность, чреватая разрушительными конфликтами. Продолжительность фаз может быть разной, но чаще от получаса до часа.
Рис.1. «Колокол энергии совещания» Джона Тропмана.
Планировать большие совещания рекомендуется с учётом характерной для них динамики. В первую фазу совещания целесообразно вносить общие, организационные и небольшие «разогревающие» вопросы, постепенно переходя к более объёмным и сложным. Здесь же можно подвести итоги реализации решений, принятых на прошлых совещаниях, и выполнения участниками соответствующих поручений. На последнюю фазу разумно оставить лёгкие и простые вопросы, доступные утомлённым людям, и тогда же можно поговорить. Самые же трудные проблемы, требующие наивысшей концентрации и усилий участников, лучше разбирать на вершине активности.
Если таких вопросов много или их сложность слишком велика, следует предусмотреть перерыв и отразить его в повестке. Сложные вопросы, возникшие в ходе обсуждения и не предусмотренные повесткой, в большинстве случаев лучше фиксировать и переносить на другое совещание, иначе текущие мероприятие может закончиться ничем.
Необходимо целенаправленно стремиться к достижению консенсуса в вопросах, требующих коллегиального решения. Возражения, даже когда они не высказаны явно или вовсе скрываются, следует выявлять и прорабатывать, поскольку нераспознанное или игнорируемое несогласие впоследствии приводит к скрытому и явному сопротивлению реализации принимаемых решений в коллективе и блокирует изменения.
Атмосфера совещаний должна располагать к активному участию, вовлечению в обсуждаемые вопросы и раскрытию творческого потенциала каждого участника, и об этом нужно специально позаботиться. Лидерам следует поощрять открытость, дебаты, инициативность и конструктивные конфликты. И, напротив, пресекать все проявления неуважения и перехода на личности, любые попытки «заткнуть рот», высмеять идею или мнение.
Люди от природы обладают разным темпераментом, и на каждом совещании обязательно найдутся те, кто, дай им волю, заполнит собой всё жизненное пространство. И всегда есть те, кто, напротив, предпочитает отмолчаться, а ещё лучше вовсе не быть замеченным, «слиться с фоном». Лидер должен позаботиться о том, чтобы излишняя активность одних или пассивность других не препятствовали извлечению общей ценности из мероприятия. Каждый должен почувствовать себя услышанным, он должен быть твёрдо уверен в том, что его мнение важно для общего дела.
Успех мероприятия также зависит от того, как распределились роли. Кто следит за регламентом и повесткой? Кто составляет протокол? Есть ли признанный лидер? Он один, или присутствуют и неформальные? Как они настроены по отношению руководству? Кто поддерживает порядок? Кто отвечает за достижение результата в той или иной теме? И самый главный вопрос: роли просто разобрали, или они были распределены? Рекомендуется проработать распределение ролей заранее – по крайней мере, при подготовке больших ответственных мероприятий.
Для того, чтобы совещания постоянно, без срывов, приносили пользу, и благоприятно воспринимались сотрудниками, нужно методично прививать культуру поведения. Имеет смысл ввести правила, положительно сказывающиеся на продуктивности совещаний, такие как «один микрофон в эфире», «говори лаконично», «всему своё время», «уважай мнение коллег» и т.д. Неукоснительное соблюдение подобных правил не только помогают сделать мероприятия более полезными, но и, постепенно закрепляясь в корпоративной культуре, оказывают на неё общее положительное воздействие.
О лидерстве и вовлечённости
Будет ли совещание продуктивным и полезным, зависит, во многом, от лидера. Лидерам нужно владеть ораторским искусством, обладать навыками коммуникации и управления временем, и уметь проявлять их на деле. По ходу заседания, особенно в пылу дискуссий по острым и болезненным вопросам, часто возникают потенциально опасные ситуации, обернуть которые к общему благу бывает непросто. Такая задача требует от лидеров изрядного мастерства и умственных усилий.
На протяжении всего мероприятия лидеру приходится следить за соблюдением повестки и регламента выступлений, направлять ход обсуждения, не позволять дискуссии погрязнуть в детали или уходить далеко в сторону. Очень важно соблюдать баланс: с одной стороны, чтобы достичь цели совещания, нужно придерживаться повестки, а с другой – скучные, излишне формализованные совещания не приносят пользы и формируют у сотрудников соответствующее отношение к мероприятиям. Совещания должны быть живыми!
Извлекать максимальную пользу из совещаний лидерам помогут т.н. «мягкие навыки». Им следует развивать технику речи, осваивать эффективные способы поиска и решения проблем, различные методы и инструменты работы с информацией (структурирование, визуализация, анимация, интерактивные устройства, мозговой штурм и т.д.). Для достижения устойчивых улучшений руководителям следует помогать приобретать полезные навыки всем ответственным сотрудникам – формировать благоприятную для проявления инициатив культуру, организовать обмен опытом, не скупиться на обучение.
Об извлечении и умножении пользы
Протоколирование – важный инструмент, позволяющий извлекать из совещаний больше пользы. Большая часть того, что проговаривается на собрании, без отражения в протоколе очень быстро забывается. В этой связи, хорошей практикой будет неизменно рассылать протокол всем участникам и позже интересоваться у них на предмет появления новых идей в ранее обсуждавшихся темах. Пренебрежение же текстовыми протоколами либо формальное к ним отношение, когда они оформляются единственно для хранения в коробках, напротив, следует признать плохой практикой.
Технические средства, такие как устройства аудио- и видеофиксации, не могут полностью заменить текстовые протоколы, поскольку записи редко пересматриваются, а найти на них нужную информацию бывает сложно. В настоящее время, правда, появляются устройства многоголосого распознавания речи и автоматического протоколирования («транскрибации») записей на основе технологии т.н. искусственного интеллекта. Однако до широкого применения таких средств ещё далеко, а ручное составление протокола дисциплинирует команду, что благотворно сказывается на динамике совещания.
Правильно организованное совещание должно завершаться подведением итогов, что является важнейшим этапом процесса и ответственным делом, требующим от лидера определённых навыков. Необходимо завершить и резюмировать дискуссию, кратко сформулировать основные идеи, проговорить вопросы, по которым был или не был достигнут консенсус, сформулировать ключевые решения, назначить ответственных исполнителей, вкратце обозначить смысл поручений и сроки их выполнения. Повышению исполнительской дисциплины способствуют справедливое распределение поручений, ясность тезисов, конкретика и чёткая постановка задач.
О совершенстве и совершенствовании
Руководителям не следует переоценивать свои способности проводить совещания, как и к их трезвой самооценке – она наверняка будет завышенной[7]. Хорошо, если организована видеозапись совещаний – понаблюдать за собой бывает отрезвляюще полезно. Достаточно ли убедителен лидер? Хорошо ли поставлена его речь? Нет ли в ней слов-паразитов? В порядке ли мимика и жестикуляция?
Готовиться нужно к каждому совещанию – неважных совещаний не бывает (а если они у вас есть, то спросите себя, зачем?)! Подготовка должна предусматривать разностороннее взаимодействие участников между собой. Чем больше задействованы сложившиеся служебные отношения, тем лучше. Общие задачи развивают командный дух и помогают сформироваться недостающим вертикальным и горизонтальным связям. Что немаловажно, вовлечённые люди охотнее предоставляют обратную связь – важнейшее средство улучшения любого общего дела.
Самый простой и достаточно эффективный способ получить обратную связь – искренний доверительный разговор с сотрудниками. Если между руководством и подчинёнными есть взаимное доверие, все пути к улучшениям открыты. Спросите у коллег, достигнута ли цель совещания, какие у них ощущения (эмоциональная оценка), чье участие в коллективной работе было наиболее продуктивным, что нужно изменить проведении совещаний и т.п. Люди сами всё расскажут – что пошло не так, что можно улучшить, и каким образом.
Однако высокого уровня открытости в организации достичь нелегко, и на пути к нему нужно использовать другие инструменты. Такие как, например, анкетирование и опросы, а также различные иные способы получения обратной связи, такие как «лайки» и анонимные комментарии. Только не нужно делать сложных анкет и применять заумные аналитические методики – чем меньше вопросов и чем они проще, тем надёжнее и честнее будут ответы.
Организациям стоит озаботиться обучением лидеров, регулярно проводить анализ эффективности совещаний, наладить обратную связь и обмен опытом. Внимать критике и рассматривать все конструктивные предложения сотрудников. Настойчиво открывать и закреплять всё хорошее в корпоративной культуре, и избавляться от всего плохого. Таков путь улучшений.
Использованные в четвёртой части материалы:
- Горина Е.И. «Совещания и эффективность управления медицинской организацией. Часть первая. Стихийно организованное бедствие» (под ред.А.Б.Таевского). – ЗдравЭкспертРесурс, 202.
- Горина Е.И. «Совещания и эффективность управления медицинской организацией. Часть вторая. По ту сторону затрат» (под ред. А.Б.Таевского). – ЗдравЭкспертРесурс, 203.
- Горина Е.И. «Совещания и эффективность управления медицинской организацией. Часть третья. В поисках продуктивности» (под ред. А.Б.Таевского). – ЗдравЭкспертРесурс, 204.
- Перл Д. Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные. – Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2013, 2017.
- Тэппинг Д., Данн Э. Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег. – Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2009.
- Tropman J.E. Making Meetings Work: Achieving High Quality Group Decisions. Thousand Oaks, California: Sage Publications, 1996, 206 pp.
- Рогелберг С. Непредсказуемая наука совещаний. Как вывести команду на пик производительности. – Пер. с англ. – М.: Попурри, 2019 г.
Для цитирования:
Горина Е.И. Совещания и эффективность управления медицинской организацией. Часть четвёртая. Путь к совершенству (под ред.А.Б.Таевского). – ЗдравЭкспертРесурс, 205. https://www.zdrav.org/index.php/orgmed/205-kachestvo-med-soveschanij.
Всегда ваш, Андрей Таевский.
Обсудить в Телеграм
Обсудить вКонтакте
Каталог решений Здрав.Биз
Сайт автора: Елена Горина.