Мероприятия, публикации, события и проекты в области качества в здравоохранении и медицинской деятельности

 Как использовать дашборды (интерактивные панели управления) в системе внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности? Какие показатели должны попадать на дашборды, как организовать их мониторинг и как выстроить немедленную реакцию на критические отклонения?

Краткое содержание

 Дашборд является одним из удобных современных инструментов управления, и его применение в медицинских организациях целесообразно. В то же время, каждый информационный блок на панели занимает не только часть экрана, но и внимание руководителя, поэтому на дашбордах не должно быть ничего лишнего – каких-то параметров, которые нельзя отнести к критически важными для благополучия организации, меняющихся медленно или тех, скорость реакции системы на изменения которых не особо важна.

 На панели должны выводиться подлежащие мониторингу верхнеуровневые показатели системы управления, а также «аварийные» метрики, значимость которых в определённых обстоятельствах может стремительно возрастать. Отдельно подчёркивается, что система показателей должна выстраиваться иерархично и включать подсистемы для распределения по зонам ответственности конкретных исполнителей. Система показателей, включая дифференцированную периодичность их контроля, закрепляется специальными документами системы внутреннего контроля.

 Критически важная информация в системе внутреннего контроля должна своевременно передаваться выше по уровню управления, что фиксируется в локальных документах. Также необходимо чётко регламентировать действия, подлежащие выполнению при выявлении нарушений, отклонений и иных неблагоприятных событий в ходе осуществления внутреннего контроля, а ответственных лиц наделить соответствующими полномочиями.

Главные тезисы публикации:

1. Дашборд должен отображать именно ключевые параметры деятельности, от которых зависит благополучие управляемой системы.
2. На дашборды обычно выводятся показатели высших уровней иерархии системы показателей, используемых в управлении.
3. Целесообразно размещать на дашбордах также «аварийные» показатели, значимость которых в определённых обстоятельствах может резко возрастать.
4. При внедрении важно различать частоту мониторинга разных показателей и предусматривать регламенты немедленного реагирования, включая аудит и внутренние проверки.

Полный текст публикации

 Поводом для утренних субботних размышлений стала новость, промелькнувшая на днях в профессиональных лентах: в Москве стартует проект «Ночь в поликлинике». Москвичей приглашают вечером выходного дня прийти в поликлинику, послушать концерт, посетить мастер-класс, посмотреть фильм, а заодно проверить здоровье. Официальные лица говорят о философии здорового долголетия, о превращении заботы о здоровье в «повседневную рутину». Звучит, на первый взгляд, прогрессивно и ярко, но у меня, врача, эта новость вызвала лишь недоумение и горечь.

 Как организовать командную работу в системе внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности, чтобы она привела к реальным улучшениям? Почему нужны разные типы команд, и как ими можно управлять в организациях разного масштаба?

Краткое содержание

 Рассмотрено, как выстроить работу команд в системе внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности в медицинской организации так, чтобы она обеспечивала нужный результат, а не ограничивалась формальным созданием структур «на бумаге». Отмечается, что требования к составу и логике построения команд меняются вместе с целями и приоритетами в области качества, поэтому универсального шаблона нет, но есть общие принципы.

 Обосновывается проектный подход: для реализации проектов в области качества формируются проектные команды, задача которых – проложить путь к улучшениям. Они затем либо распускаются, либо трансформируются в постоянно действующие тематические рабочие группы. Для направлений внутреннего контроля, требующих постоянного внимания, таких как эпидемиологическая, хирургическая, лекарственная безопасность и безопасность обращения медицинских изделий, целесообразно организовать постоянно действующие тематические рабочие группы. Для решения конкретных задач внутреннего контроля также создаются временные (целевые) рабочие группы, деятельность которых координируют кураторы.

Для небольших клиник, где аналитика и методическое обеспечение часто держатся на одном человеке, предлагается компенсировать ресурсный дефицит институтом кураторов и опорой на временные (целевые) рабочие группы. В крупных организациях в дополнение к постоянно действующим тематическим рабочим группам рекомендуется создать экспертно-аналитическую команду и команду методистов качества в составе Службы качества.

 Участие в командной работе способствует всеобщему вовлечению персонала и формированию культуры качества в медицинской организации. Эффективность работы групп и команд обеспечивается за счёт тщательного подбора лидеров и качественной регламентацией их деятельности. Итоговый акцент делается на важности лидерства руководства и практической реализации разработанной модели.

Главные тезисы публикации:

1. Командная работа в системе внутреннего контроля должна быть инструментом достижения стратегических целей качества, а не самоцелью.
2. Для системы управления качеством нужен проектный подход: состав и формат команд зависят от характера, содержания и этапа реализации проекта, а также от степени зрелости организации.
3. В крупных клиниках эффективны постоянные тематические и временные (целевые) рабочие группы, а в малых организациях ключевую роль в организации командной работы играют кураторы на основных направлениях внутреннего контроля.

 Надёжную систему внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности непросто. Особенно трудно приходится медицинским организациям, испытывающим дефицит кадров. Предложен институт кураторов, обеспечивающих системность и эффективность внутреннего контроля на основных направлениях.

Краткое содержание

 Многие медицинские организации функционируют в условиях острого дефицита ресурсов, а обеспечение качества и безопасности деятельности требует системной работы и соблюдения множества законодательных требований. При этом реализация проектов по улучшению качества парадоксально обостряет проблему: приходится отрывать от основной работы – оказания медицинской помощи пациентам, лучших специалистов. Система внутреннего контроля включает в себя несколько областей, требующих постоянного профессионального внимания, таких как эпидемиологическая, хирургическая и лекарственная безопасность, безопасность медицинских изделий, новые медицинские технологии, информационная безопасность и другие. В небольших клиниках довольно часто внутренний контроль поручается одному ответственному, не обладающему необходимыми компетенциями во всех этих областях.

 Предложено решение: встроенный в систему внутреннего контроля институт кураторов, ответственных за обеспечение внутреннего по основным направлениям. Куратор отвечает за профессиональную экспертизу по своему направлению и достоверность сведений для управленческих решений, при этом не подменяет линейных руководителей и не вмешивается в оперативное управление. В сложных случаях окончательное решение принимает руководитель Службы качества (или Уполномоченный по качеству). Кураторы обеспечивают информационно-методическую и организационную поддержку деятельности рабочих групп и выполняют другие полезные функции в системе внутреннего контроля медицинской организации.

 Внедрение института кураторов предполагает выбор нужных направлений, перераспределение функций в Службе качества и закрепление полномочий в локальном нормативном акте системы внутреннего контроля медицинской организации – Положении об ответственных за обеспечение качества и безопасности медицинской деятельности по направлениям внутреннего контроля (кураторах). В отсутствии куратора на том или ином направлении его функции выполняет руководитель Службы качества (либо Уполномоченный по качеству).

Главные тезисы публикации:

1. Кадровый голод делает задачу обеспечения качества и безопасности особенно болезненной, а ужесточение внешних требований усиливает ресурсные затраты.
2. Для крупных организаций система внутреннего контроля может стать громоздкой и со временем менее действенной из‑за нарастания формализма.
3. Институт кураторов по основным направлениям внутреннего контроля обеспечивает необходимую глубину и надёжность системы управления качеством и способствует формированию культуры всеобщей приверженности качеству.

Полный текст публикации

 Я далеко не сразу решился написать представленную здесь статью, уважаемые коллеги, поскольку поводом для неё довольно продолжительное время служили упорные слухи, бродящие в среде коллег – организаторов здравоохранения и напоминавшие пионерские страшилки. И только теперь, когда наваждения прорвались в реальность и обрели печатную форму, я приступил к работе, несмотря на то, что её результат неизбежно затронет интересы влиятельных людей, и затронет таким образом, что вряд ли можно ожидать от них позитивной или хотя бы благосклонной реакции. Но я пишу не о них, а о деле, и только о деле.

 Лидерство руководства, один из ключевых принципов менеджмента качества, в здравоохранении часто остаётся декларативным. Почему инициативы «угасают», и как поддерживать их энергию? Как сделать так, чтобы система управления медицинской организации поддерживала инициативность сотрудников и подталкивала руководство к истинному лидерству?

Краткое содержание

 Российская система здравоохранения развивается медленно и неравномерно, поэтому принципы менеджмента качества, особенно лидерство руководства, на практике часто не получают понятного воплощения. Стандарты в области качества и требования регулятора к организации и проведению внутреннего контроля фиксируют ответственность руководителя, но не дают конкретных инструкций, как именно лидерство должно реализовываться и воплощается в работающие практики.

 Типичная динамика: после прихода нового энергичного руководителя возникает всплеск активности в коллективе, что дает первые обнадёживающие результаты, однако затем энтузиазм поглощается рутиной. Да и сам руководитель постепенно «остывает». Проблема не только в личностях. Сама система должна закреплять улучшения в организационной культуре, чтобы изменения не зависели от конкретного человека, однако это большая редкость. 

 В качестве решения предлагается рассматривать саму модель управления качеством как инструмент удержания лидерства и вовлечённости, что позволяет найти новые способы решения проблемы лидерства. Так, в системе управления качеством медицинской организации может быть создан специальный коллегиальный орган – Координационный совет по качеству и безопасности деятельности, который на стратегическом уровне задаёт политику в области качества, планирует развитие и взаимодействует с линейными руководителями и активом сотрудников. Работа совета должна быть настроена так, чтобы лидерство превращалось из декларируемого принципа в конкретные устойчивые управленческие практики.

Главные тезисы публикации:

1. В стандартах качества лидерство описывается общими установками, без конкретных механизмов внедрения в ежедневную практику.
2. Улучшения в системе управления качеством нередко зависят от энтузиазма руководителя и сотрудников и поэтому со временем затухают.
3. Для перехода к непрерывному улучшению деятельности и устойчивому развитию за счёт лидерства руководства и поддержку инициатив предложено включить в модель управления особый коллегиальный орган – Координационный совет по качеству и безопасности деятельности медицинской организации.

 Как выстроить процессы локального нормативного обеспечения внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности в медицинской организации? Как избавиться от формализма и хаоса в ходе разработки, согласования и утверждения документов системы внутреннего контроля, и почему важно правильно распределить полномочия для документов разного уровня управления.

Краткое содержание

 Вопрос о том, кто разрабатывает и кто утверждает локальные документы в медицинской организации становится особенно острым при построении или перестройке системы внутреннего контроля. С одной стороны, распространена логика: руководитель лично инициирует разработку и подписывает все документы, однако на практике из-за большого числа СОПов, рабочих инструкций, алгоритмов и чек-листов это превращается в подписание документов «оптом», не особо вникая в суть, при этом качество документов может оставлять желать лучшего.

 Ключевая мысль состоит в том, что рабочие операционные регламенты должны создавать сотрудники, которые затем будут применять их в повседневной работе. Они нуждаются в заинтересованности со стороны своих непосредственных руководителей, а также в методической поддержке кураторов системы внутреннего контроля. При делегировании полномочий важно заранее определить, кому что передаётся, и зафиксировать соответствующие обязанности в должностных инструкциях. При этом ответственность руководителя за качество и безопасность деятельности медицинской организации в целом сохраняется.

 Для достижения порядка и эффективности в локальном нормативном обеспечении предлагается разделять документы системы внутреннего контроля по уровням: стратегические и концептуальные документы, организационно-методические документы ядра системы, «тематические» локальные регламенты, регулирующие отдельные вопросы организации и проведения внутреннего контроля, и распорядительные документы (приказы и т.п.), и, наконец, операционные регламенты.

 Стратегические и концептуальные документы целесообразно обсуждать на уровне Координационного совета и утверждать руководителю. Организационно-методические, «тематические» и распорядительные документы также утверждаются руководителем, но по его решению могут и рассматриваться Координационным советом. Операционные регламенты разрабатывает Служба качества (либо Уполномоченный по качеству) посредством рабочих групп, и затем отслеживает их внедрение и эффективность. В то же время, ограниченный перечень операционных регламентов, требующих разработки, освоения и применения специальных методик – таких, как оценка качества медицинской помощи, должен утверждаться руководителем.

 Главный вывод: хаос возникает из-за смешения документов разного уровня, замыкания всех процессов на руководителя, отсутствия адекватного распределения полномочий и чёткого, закреплённого документами порядка. В качестве решения, предлагается утвердить два ключевых регламента системы внутреннего контроля: Порядок разработки, согласования, утверждения, переработки и отмены регламентирующих документов и Порядок разработки, рассмотрения, введения в действие, пересмотра и прекращения действия операционных регламентов. Описанная в публикации модель и необходимые для её практического воплощения локальные документы уже реализованы в авторском пакете по организации системы внутреннего контроля.

Главные тезисы публикации:

1. Практика, когда все локальные документы разрабатывает по поручению и подписывает лично руководитель, при внедрении системы внутреннего контроля начинает давать сбои из-за перегрузки и формализма.
2. Реальные операционные регламенты должны готовить те сотрудники, которым предстоит их использовать в работе, поскольку они лучше всех знают типовые ошибки и способы их предотвращения.
3. Чтобы выстроить эффективную систему управления качеством, в организации нужно закрепить регламенты разработки, согласования и утверждения документов системы внутреннего контроля и отдельный порядок для операционных регламентов.

 Когда речь заходит о хирургической безопасности, многие сразу вспоминают распечатки Практических рекомендаций по организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности Росздравнадзора и стопки требуемых ими внутренних документов. Найти и скачать «нужные» СОПы, утвердить, раздать под роспись – и вроде бы всё в порядке, к проверке готовы. А потом выясняется, что риски никуда не исчезли, а документы пылятся на полках, и всё их предназначение ограничилось галочкой в контрольном перечне очередного «проверяющего».

 В деле обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности сложился любопытный парадокс: чем больше готовых документов ответственные люди скачивают из Интернета, тем меньше, судя по неуклонно растущей напряжённости общественных отношений в сфере здравоохранения, получают реального качества на выходе. СОПы, алгоритмы, чек-листы на полках медицинских организаций множатся, проблемы безопасности никуда не уходят. Почему так происходит? Отчего поиски в плоскости «идеальных образцов» приводит к ложным результатам, и как прийти к истинным решениям? И в чём секрет успешных команд? Попробуем разобраться (на примере хирургической безопасности).

 Что-то плохое случилось с пациентом? Кто-то должен ответить! А кто виноват? Конечно же, врач! Такой подход кажется само собой разумеющимся. Но разумен ли он на самом деле? Попробуем разобраться.

 Незадолго до Всемирного дня безопасности пациентов, который отмечается 17 сентября, мне пришла в голову мысль об исконно ключевой роли врача в этом деле, которая в последнее время как будто исчезает, постепенно растворяясь в прекрасных до головокружения проектах улучшения всего и вся.

 Чек-листы в последние годы прочно вошли в практику управления в качестве простого, быстрого и надёжного способа получения нужной информации. Где их только не встретишь! От проведения маркетинговых исследований до критериев оценки качества медицинской помощи в их понимании Минздравом России. 

От редактора.Уважаемые коллеги, давайте заглянем в будни обыкновенной поликлиники или больницы, каких в России тысячи.

 Месяц назад, 8 декабря 2023 года, Комитетом по охране здоровья Государственной Думы Федерального собрания Российской Федерации проведён круглый стол «Обеспечение безопасности медицинских работников в современных условиях». 

 Тематика качества в здравоохранении – избитая донельзя. Неиссякаемая лавина научных публикаций и других материалов, отражающих завидное разнообразие мнений и подходов – с одной стороны. Старания отраслевого регулятора и иных структур, формирующих интенсивно пухнущую нормативную правовую базу здравоохранения – с другой. Стремление медицинских организаций получить конкурентные преимущества через управление качеством и неотразимые предложения разных гуру научить их качеству – с третьей. Активность правоохранительных и надзорных органов, юристов, правозащитников, страховых медицинских организаций – с четвёртой.

От редактора.Уважаемые коллеги! Как мы с вами уже неоднократно обсуждали, здравоохранение наше вдоль и поперёк глубоко регламентировано. Причём, многие требования не являются отраслевыми. Они явились извне, но их тоже приходится соблюдать, соответствующим образом наладив работу в медицинской организации. В то же время, страна потихоньку переходит на рельсы менеджмента качества, отчего там и тут возникают разные нестыковки, начиная с несовпадений в терминологии и заканчивая глубокими противоречиями в различных подходах к управлению качеством.

 Федеральное государственное бюджетное учреждение «Национальный институт качества» Федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения неутомимо трудится над совершенствованием Предложений (практических рекомендаций) /Росздравнадзора/ по организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности в медицинских организациях Российской Федерации (далее – Предложения). 

От редактора. Уважаемые коллеги! Федеральным законом от 21 ноября 2011 года № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» всем медицинским организациям предписывается иметь систему внутреннего контроля и предъявлять свидетельства её наличия проверяющим.

 От редактора. Уважаемые коллеги! Приказам Минздрава России «Об утверждении Требований к организации и проведению внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности», от 7 июня 2019 года № 381н, действующему до конца текущего года, и вступающему в силу с 1 января 2021 года от 31 июля 2020 года № 785н, уделяется достаточно внимания.

 От редактора. Уважаемые коллеги! Федеральные требования к организации и проведению внутреннего контроля были впервые утверждены приказом Минздрава России от 7 июня 2019 года № 381н «Об утверждении Требований к организации и проведению внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности», попавшим в этом году под «регуляторную гильотину» и действующий в связи с этим до конца 2020 года.

 От редактора. Уважаемые коллеги! Эту публикацию я подготовил на свой страх и риск из небольшого фрагмента онлайн-семинара Радомира Бошковича и Евгения Князева. Семинар «Новые требования к организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности в медицинской организации в соответствии с приказом Минздрава России от 31 июля 2020 года № 785н» проведён 5 ноября 2020 года.

 Даже такая большая, сложная и инертная система, как российское здравоохранение, способна иногда быстро меняться. Скорость трансформации тем выше, чем глубже охватывают систему сочетания актуальных внутренних потребностей в изменениях и динамики движения внешней среды близкой направленности.

 Уважаемые коллеги, несчастные случаи случаются. Так было испокон веков, так оно есть сегодня и так будет и завтра. И это как будто всем понятно. К сожалению, лишь в теории, а в жизни не всем и не всегда.

 Выход приказа Минздрава России от 31 июля 2020 года № 785н «Об утверждении Требований к организации и проведению внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности», вступающего в силу с 1 января 2021 года, можно назвать одним из самых значимых отраслевых событий последнего времени.

 В тот самый момент, как стало безопасным печалиться вслух по поводу качества управления в стране, ему на смену пришло «регулирование».

 Все очарованы «короной».

 Настоящая веб-публикация отражает содержание доклада, подготовленного совместно (Е.Г. Князев, А.Б. Таевский, С.С. Тутынин, А.А. Романенко) с коллегами к VIII Ноябрьским чтениям «Здравоохранение сегодня: право, экономика, управление» (состоится 27-30 ноября 2019 года на базе Первого Московского государственного медицинского университета имени И.М. Сеченова Минздрава России).

Есть одно препятствие к широкому распространению принципов менеджмента качества в российском здравоохранении.

 Уважаемые коллеги!Приглашаю вас продолжить наше исследование проблемы безлимитной преюдиции в «медицинских» процессах.

Впечатляющая динамика ассоциированных с медициной судебных процессов последних лет ещё найдёт своих исследователей и толкователей причин взрывного роста (которые, быть может, не родились пока на свет). Более всего медицинскую общественность в настоящее время беспокоит рост числа возбуждаемых в отношении работников отрасли уголовных дел на фоне известного соотношения оправдательных и обвинительных приговоров в делах, дошедших до своего завершения.

 Уважаемые коллеги! Обращаем ваше внимание на весьма интересный документ, органично входящий в систему контроля качества медицинской помощи и безопасности медицинской деятельности.

 Неизбежное пришествие принципов менеджмента качества в российское здравоохранение не вызывало сомнений ещё в прошлом десятилетии, на исходе которого разрабатывались новые законы о здравоохранении, о лицензировании, о техническом регулировании и другие.  

 Как заведено, активность проявляется сверху и неожиданно для тех, кто снизу.

Информация о новых публикациях, разработках, актуальных предложениях и другие новости проекта Здрав.Биз.